Una de las conclusiones más provocativas de la revolucionaria investigación sobre las ventas realizada por el conductualista Neil Rackham fue la identificación de la profunda diferencia entre ventas “complejas” y “simples”. Si bien actualmente la diferencia entre las dos parece obvia, Rackham fue inicialmente considerado un “hereje” por líderes de ventas y negocios y su trabajo fue rechazado por varias casas editoriales—a pesar de que estaba basado en una gran cantidad de datos empíricos.

Pero la investigación de Rackham, plasmada en los libros SPIN Selling y Major Account Sales Strategy, probó ser acertada y ha resistido la prueba del tiempo. Las ventas complejas no son simplemente ventas pequeñas decretadas como mayores. Actualmente sus atributos incluyen “grandes” decisiones, múltiples instancias de toma de decisión, ciclos de venta largos, inversiones financieras significativas y criterios de decisión intrincados. Lo que pocos vendedores reconocen hoy, sin embargo, es que la venta compleja ha sufrido una transformación dramática. Y como los líderes que antes gritaron “herejía”, es probable que se queden atrás si fracasan en reconocer la verdad que se presenta ante ellos.

En la mitad de la década de 1990, era el producto o el servicio lo que establecía la diferenciación. El foco principal de un vendedor era atraer la atención del cliente hacia cómo el producto o servicio producía beneficios para el cliente. Desafortunadamente, una combinación de fuerzas como la administración de la cadena de suministro, estrategias de compra y el aumento de la información disponible para el cliente a través de Internet, ha erosionado enormemente la capacidad de las compañías para mantener la diferenciación de productos y/o servicios.

La pregunta es, ¿y ahora qué? Todo vendedor sabe que, sin alguna forma de diferenciación, la venta rápidamente se degenera en una guerra de precios tipo commodity. Si los clientes perciben tan poca diferencia entre las ofertas que están dispuestos a escoger sólo en base a precios, ¿cuál es entonces el papel del vendedor profesional? La respuesta, para ser honestos es… ninguno. A menos que los vendedores reconozcan cómo ha cambiado la venta compleja—y estén preparados para adaptarse a ese cambio—es muy probable que su trabajo desaparezca. En el ambiente de negocios de hoy, ninguna compañía necesita una máquina de cotizar que camine, hable y cobre sueldo.

Entonces, si las ventas complejas aún se caracterizan por “grandes” decisiones, ciclos de venta largos, etc., ¿qué tienen de diferente hoy en día? ¿Cuál es el cambio al que los vendedores necesitan adaptarse? La investigación de Huthwaite revela que todo tiene que ver con la forma en que los clientes perciben el valor. No era hace mucho tiempo que los vendedores podían ganar explorando las necesidades del cliente y luego demostrando como sus productos satisfacían mejor esas necesidades. Pero hoy día casi todos hacen eso. El valor ha migrado tan lejos de los productos que incluso la venta “consultiva” se ha comoditizado. El valor auténtico—el tipo de valor que diferencia y por el cual los clientes están dispuestos incluso a pagar un poco más—actualmente se alcanza mediante la pericia que los vendedores aportan a la relación con el cliente. Un gran producto y un excelente branding son sólo prerrequisitos… si los vendedores desean ganar.

Valor

En un estudio realizado por Huthwaite que abarcó cerca de 500 gerentes de ventas, 92% calificaron las habilidades de sus vendedores como “arriba del promedio”. Sin embargo, esos mismos gerentes estaban abrumadoramente insatisfechos con los resultados reales de los esfuerzos de sus vendedores. ¿Por qué la desconexión?

Hay una cantidad de razones, pero el problema principal es que los gerentes de ventas comenzaron sus carreras de ventas y alcanzaron el éxito cuando era posible sostener productos, servicios y diferenciación de marca. La mayoría no reconoce o no sabe cómo lidiar con un clima de ventas en donde la pericia es lo que valoran los clientes. En compañía tras compañía, encontramos gerentes de ventas que aún enseñan la importancia del conocimiento de producto y del sondeo de necesidades en torno a las características del producto. Pero eso ya no consigue vender. Los clientes pueden ahora acceder a toda la información que necesitan sin interactuar con un vendedor.

Por muchos años, Huthwaite ha estado conduciendo una investigación en torno al concepto de “valor”. Han examinado miles de transacciones que comparten una característica común. En cada caso, el cliente reportó haber visto poca diferencia entre ofertas competidoras, pero sin embargo seleccionó una de las opciones de más alto precio. Al examinar estas transacciones como grupo de datos reveló que los clientes han redefinido lo que ellos “valoran”—aquello por lo que están dispuestos a pagar un sobreprecio para poder obtenerlo. Además, la percepción del cliente sobre el valor extraordinario fue el resultado de cómo se les vendió, no qué se les vendió.

En suma, los clientes reportaron que cada una de estas transacciones involucró uno o más de los siguientes Generadores de Valor del proceso de ventas:

  1. El vendedor hizo ver al cliente un Problema No Reconocido que el cliente o su organización estaba experimentando.
  2. El vendedor estableció una Solución Inesperada para los problemas que el cliente o su organización estaba experimentando.
  3. El vendedor creó o reveló una Oportunidad No Vista para el cliente o su organización.
  4. El vendedor sirvió más que solamente como proveedor de productos y/o servicios, adoptó un rol de Agente de Capacidades. Específicamente, puso a disposición del cliente todo el rango de capacidades de la organización del vendedor de forma que contribuyeron a una expansión o redefinición del éxito del cliente.

Ya hemos tratado este tema con anterioridad (por favor vea nuestro Reporte Especial, “Escapando de la Venta por Precio”), pero la pregunta para este documento es ¿cómo pueden los vendedores utilizar los Generadores de Valor para mostrar su experiencia y diferenciarse de manera efectiva?

Cambios en la Estrategia de Ventas

La respuesta ampliada a esa pregunta es el tema del libro “Escaping the Price-Driven Sale”. Por el momento, sin embargo, examinemos algunas de las ideas más importantes sobre cómo emplear este nuevo concepto de valor:

Identifique Su Valor

Lo que los vendedores deben hacer primero es reconocer sus propias capacidades y las de su empresa que encajan en cada categoría de generación de valor. Una buena forma de hacerlo es examinar las experiencias de sus clientes actuales y pasados. Considere, por ejemplo:


Refine Su Valor

Examine su lista de capacidades potenciales de creación de valor a través de dos filtros:

  1. ¿Cómo sabe que las capacidades elegidas pueden crear valor para el cliente?
    Valide rigurosamente todo lo que hace su lista. Trabaje colectivamente con sus colegas para probar todas sus suposiciones.
  2. ¿Cuáles de los elementos de su lista hacen mejor usted y su empresa que su competencia o son exclusivos de ella?
    Si la lista al final de este paso contiene más de dos o tres elementos en cada categoría, esto es una señal de advertencia de que la lista es demasiado optimista y probablemente se ha desarrollado teniendo muy poco en cuenta el punto de vista del cliente.

Posicione Su Valor

Finalmente, con su lista reducida por hechos y experiencia, usted se queda con verdaderas gemas. Ahora, piense en cómo estas capacidades pueden crear valor real para clientes específicos. ¿Qué problemas experimentarán sus clientes en ausencia de sus capacidades? ¿En qué oportunidades se encuentra en una posición única para ayudar a sus clientes? ¿Qué soluciones para el cliente se pueden proporcionar mejor, o solo, a través de su experiencia?

Conversaciones de Ventas que Crean Valor

Una vez que el concepto de Impulsores de Valor se ha desarrollado en un conjunto de elementos específicos, la planificación de las conversaciones se convierte en un proceso de creación de una “agenda de descubrimiento” que el vendedor facilitará al cliente. Si bien una discusión completa de este proceso está más allá del alcance de este documento, hay algunos conceptos básicos que se pueden abordar con relativa facilidad. Y es aquí donde las buenas habilidades consultivas siguen desempeñando un papel fundamental.

Para los lectores familiarizados con SPIN Selling, esto implica una redefinición de cómo y dónde usar el modelo SPIN. Para aquellos que no están familiarizados con SPIN, es un acrónimo de un modelo de cuestionamiento que fue el resultado del esfuerzo de investigación científica más completo de comportamientos interactivos que incluyen la venta y la negociación. SPIN es esencialmente un modelo para crear preguntas que llevan a los compradores a sacar conclusiones importantes que no habrían sacado por sí mismos. Es un proceso para utilizar preguntas que hacen que los compradores extiendan invitaciones a los vendedores para que les cuenten más. Pero todo buen vendedor sabe que las preguntas son la clave para una gran venta. Lo que muy pocos parecen reconocer hoy en día es que las preguntas en sí mismas son solo eso: preguntas. Más importantes tanto para el vendedor como para el comprador son las respuestas. Las grandes preguntas que generan valor tienden a ser las planteadas por el vendedor para las que puede que ya sepa la respuesta, pero que hacen que el comprador se detenga y piense. La clave para las conversaciones de ventas que crean valor es formular preguntas que hagan que el comprador solicite más información.

En un estudio reciente de Huthwaite de unos 2,200 vendedores, se reveló que el 67% de los vendedores vende ante declaraciones de necesidades débiles. Es decir, comienzan a recitar una letanía similar a un folleto de características de productos o servicios antes de que el comprador haya reconocido la seriedad de la necesidad o el deseo de actuar. Piense en un momento en el que haya expresado su insatisfacción a un vendedor y él o ella inmediatamente se lanzó a dar una explicación sin aliento de todos los “beneficios” de su producto antes de que usted haya tenido la oportunidad de decir si incluso desea explorar una solución.

En otras palabras, la discusión de productos es una actividad de comoditización. Curiosamente, la investigación también reveló que más del 90% de los gerentes de ventas creen que sus vendedores están “por encima del promedio” en la creación de valor durante sus interacciones con clientes. ¿Es de extrañar que una cantidad cada vez mayor de empresas esté desconcertada por el hecho de que sus productos y servicios no parecen entusiasmar al mercado o mantener sus relaciones con los clientes de la forma en que lo hacían hace 10 o más años?

Síntomas que Revelan Cuando Falta Valor

Reflexione por un momento sobre su pipeline de ventas actual. ¿En qué medida está experimentando lo siguiente?

Estos son solo algunos de los síntomas que la mayoría de los vendedores enfrentan con creciente regularidad. Todos son indicios (indicadores futuros) de esfuerzos de ventas que carecen de sostenibilidad porque el cliente no obtiene nada de valor del proceso de venta.

Recientemente, un socio senior de una de las cuatro grandes firmas de consultoría en Estados Unidos que había acudido a Huthwaite en busca de ayuda, contó una historia sobre un negocio que ganaron el año anterior. La oportunidad llegó a su escritorio a finales de año, justo antes de que comenzara la temporada navideña. El tiempo de respuesta fue tal que, si el equipo iba a competir por el negocio, tendrían que trabajar largas horas durante la mayor parte de la temporada de Acción de Gracias y Navidad. A pesar de que la oportunidad estaba en su mercado objetivo y en el punto óptimo de capacidad, el socio se mostró reacio a exigir que todos trabajaran durante las festividades. Entonces, se lo dejó al equipo. Decidieron ir por el negocio y, la firma ganó.

Justo después del primer día del año, el socio se sentó con el cliente en su primera reunión después de la adjudicación del contrato y le preguntó por qué el cliente había elegido a su equipo. La respuesta fue bastante descorazonadora.

El cliente describió cómo el comité de evaluación había colocado las cinco propuestas una al lado de la otra y comenzó evaluando las metodologías recomendadas por cada firma consultora, seguros de que las diferencias producirían un claro ganador. Para disgusto del comité, todas las empresas recomendaban esencialmente el mismo enfoque. Por lo tanto, recurrieron a las listas de clientes proporcionadas en cada presentación y buscaron la empresa con la más amplia experiencia. Desafortunadamente, esto también fue decepcionante. Cada uno incluía una lista igualmente impresionante de antiguos clientes (muchos, de hecho, tenían las mismas empresas en sus respectivas listas de clientes). Necesitando encontrar alguna forma de elegir, el equipo miró los currículums del equipo de consultoría propuesto por cada empresa. Aquí nuevamente, cada miembro tenía pedigrí casi idéntico. De hecho, el cliente informó que podría haber cambiado los nombres en muchos de los currículums sin mucho impacto.

Al final, el comité de evaluación simplemente seleccionó la alternativa de menor precio.

Aquí había una empresa que ganaba negocios a sus rivales basándose no en lo que los consultores esperaban que fueran sus diferenciadores, sino en el proceso de decisión del cliente basado en el precio. Al socio le preocupaba con razón que tal resultado, si era indicativo de cómo se estaba transformando el mercado, no proporcionaría un conjunto sostenible de oportunidades futuras.

La lección aquí es clara. Si sus clientes se mueven cada vez más hacia el precio, sus vendedores no están utilizando su experiencia para crear valor en el proceso de venta. Además, si sus vendedores continúan sin crear valor mediante la forma en que venden y, en cambio, confían en lo que venden, pronto se verán irrelevantes para todos sus clientes, excepto para la parte transaccional de su mercado.

Llamado a la Acción

Si los vendedores continúan creyendo que la ruta para aumentar la participación de mercado, mantener altos márgenes, lograr un crecimiento de ingresos de dos dígitos, etc., es seguir el mismo enfoque que funcionó hace tan solo dos décadas, se convertirán en los dinosaurios del mercado del siglo 21. La investigación de Huthwaite muestra claramente que vender hoy exige estrategias y tácticas que generen valor. Solo el vendedor, el proceso de ventas y la organización de ventas pueden sustentar la creación de valor en el lado del comprador. De lo contrario, despida al equipo de ventas y busque convertirse en el proveedor de menor costo del mercado. No hay otras opciones.

Si desea más información, o si tiene preguntas o dudas acerca de cómo crear valor para sus clientes, por favor escríbanos a…

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